¿Cuál es el mejor “mix” para un buen plan de compensación?

¿Quién debería participar en el diseño de un plan de compensación?

A primera vista, la respuesta parecería obvia: cualquiera con responsabilidad que impacte en el logro de los objetivos organizacionales. En Vistage nuestros expertos en compensación creen que los participantes para el diseño del plan de compensación deben reunir una combinación de criterios individuales y organizacionales.

 Los factores organizativos deberían incluir los siguientes 3 componentes:

 

  1. La filosofía de compensación y cultura organizacional. Comience por evaluar el enfoque fundamental de la compensación y la manera en que su empresa tiende a recompensar a las personas. ¿Cree en programas que distribuyen un porcentaje de las ganancias a tantos empleados como sea posible?, ¿Crees en pagar por el rendimiento o en recompensar la lealtad a la empresa? Sus respuestas a estas y otras preguntas fundamentales jugarán un papel importante para determinar quién participa en el plan.
  1. Las metas y objetivos del plan. ¿Qué objetivos a largo plazo está tratando de lograr a través de la compensación? ¿Qué comportamiento estás tratando de modificar? ¿Qué estás tratando de motivar a la gente a hacer?
  1. Los recursos financieros de su empresa. El tamaño y el alcance de su plan dependen en gran medida de su capacidad para financiarlo. En ese sentido, su rentabilidad, flujo de caja y carga de la deuda ayudan a determinar qué ejecutivos entran en el plan.

Los factores individuales deben incluir:

  •  Salario de mercado. Como regla general, los ejecutivos deben ganar un salario de mercado base. “Sin embargo, la experiencia nos dice que los ejecutivos que ganan menos del salario de mercado no tienen mucho interés en la compensación o en planes de beneficios. Si no pueden conseguir el dinero para los regalos de navidad, el plan no tendrá mucho impacto en su comportamiento”.
  • Responsabilidades laborales. Los ejecutivos bajo consideración también deben tener la capacidad, la responsabilidad y la autoridad para tener un impacto a largo plazo en la empresa. «La pregunta aquí», dice Miller, «es ‘¿a quién quiere mantener para ayudar a hacer crecer la compañía?’. Cualquier persona con responsabilidad ejecutiva y/o cualquier persona que pueda afectar la rentabilidad a largo plazo, es generalmente un buen candidato para un programa de compensación”.

La última prueba de fuego tiene que ver con alentar una mentalidad de propiedad. Lograr que los colaboradores se “adueñen” de sus metas

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