Al momento de delegar, la falta de confianza frena a los ejecutivos

¿Qué impide a los líderes delegar? ¿Cómo pueden derrotar esas barreras? Que otros realicen tareas que hasta poco tiempo atrás se hacían personalmente es algo muy difícil, pero esencial para que una empresa moderna pueda crecer. Uno de los principales frenos que encuentran los ejecutivos a la hora de asignar actividades a otros, es la falta de confianza en la gente que tiene a su cargo.

En nuestras conversaciones Vistage a veces se discute que hay líderes que pueden sentir aprensión de que la persona en la que delegan una responsabilidad  no siga el mismo curso de acción que ellos seguirían. Pero hay muchas formas de llegar al mismo resultado, e incluso hay algunas que podrían resultar mejores que las que se practican desde hace años, sin haber intentado otra mirada o perspectiva, o sin considerar nuevas situaciones.

Otro de los enemigos de la delegación es la falta de tiempo para dar a la persona elegida las pautas completas para que pueda realizar su trabajo. Sin embargo, tomarse el tiempo para capacitar a la gente es esencial; de lo contrario, se ingresa en un círculo vicioso que comienza con que “no tengo tiempo para ponerlo en práctica”, entonces asumo todas las tareas y así nunca obtengo el tiempo para delegar.

Por otra parte, los ejecutivos de Pymes, quienes debido a su tamaño suelen enfrentarse a la falta de recursos, asumen funciones adicionales porque a menudo no cuentan con el presupuesto suficiente como para designar gerentes de área.

¿Líderes o capataces?

Dentro de la pirámide corporativa, se sitúa en lo más alto a la dirigencia y en lo más bajo a la base de trabajo. Pero es muy importante determinar qué se hace con el sector medio.

Está en cada uno de los ejecutivos decidir si ahí quiere líderes o capataces. Pero, ¿qué distingue a un líder de un capataz? Este último le dice a la gente lo que tiene que hacer, mientras que el líder logra que la gente haga lo que tiene que hacer en tiempo y forma.

Hay dos modelos de liderazgo: uno orientado a las personas, que indica que un determinado perfil ocupará tal puesto, y otro orientado a las tareas, que funciona así: “El día que hay que hacer un trabajo de electricidad, el que más sabe de tema asume el rol de líder”.

Muchas veces se teme a esta última práctica, porque los líderes por tareas son pares de sus  “subordinados” momentáneos, pero lo cierto es que liderar no es dar órdenes, sino que consiste en coordinar y estructurar el trabajo. A veces, todo consiste en encontrar los recursos que ya existen dentro de la empresa que tengan la experiencia suficiente como para realizar determinada actividad.

Un nuevo orden

Al enfrentar el dilema de delegar, otro de los escenarios se da cuando se nombra a los subordinados directos (un gerente general designa gerentes de área) pero, así y todo, los empleados de menor nivel siguen acudiendo a la cabeza de la empresa para resolver cualquier duda que se les presenta.

En estos casos, hay que apelar a una práctica dura: no responder. Incluso para ordenar bien los nuevos roles, habría que juntar al empleado que vino con la duda con el gerente correspondiente, e invitarlos a buscar una solución entre ellos.

Las claves del éxito

Delegar exitosamente depende de varios conceptos necesarios:

– Realizar cuidadosamente la selección de la gente con la que se trabajará, porque la confianza es un elemento clave a la hora de trasladar tareas a un tercero.

– Entrenarles adecuadamente, de forma tal que la persona en la que se delega tenga las herramientas necesarias para llevar a cabo las tareas que se le asignaron.

– Motivar a que el equipo elegido para que tenga la voluntad de generar soluciones a los problemas. Cuando lleguen con un planteo, no hay que desesperarse por darles la solución, sino repreguntarles: «¿y vos cómo resolverías esto?». De esta manera, se va forjando una cultura de buscar el camino para resolver conflictos y generar nuevas propuestas.

– Llevar a cabo las buenas ideas: muchas veces se premia la creatividad, pero no la implementación que, desde el punto de vista de la delegación, puede llegar a ser más influyente.

– En el proceso de delegar debe estar permitido cometer errores. Cuando ocurran, hay que corregir, no castigar, porque en el primero de los casos se motiva la experimentación y la prueba, mientras que en el segundo se paraliza al delegado o, incluso, se lo fuerza a cometer nuevos errores por encontrarse bajo presión.

– También es clave marcar los límites: si se delegan las tareas de compras, debe especificarse hasta qué monto el delegado toma la decisión, por qué tipo de productos, con qué características. Cualquier desvío se consulta, pero si el delegado va a negociar en nombre de otro, necesita la información para hacerlo.

En fin, lo más importante es la gente. A veces los ejecutivos se maravillan con CV fascinantes, pero que una persona haya tenido mucho éxito en otra empresa no significa que lo tenga en la que se está postulando: hay que analizar si su cultura coincide con la de la organización y si verdaderamente tiene ganas, porque si no, nada de lo que se le delegue lo va a encarar bien.

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