7 pasos para construir una cultura de ventas en tu organización

Por Troy Harrison

En mis años de experiencia trabajando con (y para) grandes y medianas empresas, he descubierto que el elemento que tienen en común las entidades más exitosas es la cultura de ventas. Una «cultura de ventas» es una filosofía que impregna la empresa, y en esencia dice «somos una organización de ventas, somos capaces de hacer un producto/servicio y tenemos la habilidad de venderlo a nuestros clientes”.

Esto no es una declaración filosófica; es la realidad. La única diferencia es si eliges reconocerlo o no. Es una realidad porque no importa cuán bueno son tus productos o servicios, si no puedes convencer a alguien para intercambiar dinero por esos productos o servicios, no hay razón para el producto o servicio exista, y por lo tanto tu negocio va a dejar de existir. Como anécdota personal, un conocido mío hizo el intento de ser consultor financiero, y para ser sincero, él era el más brillante profesional de las finanzas que jamás he conocido. Ahora está trabajando para otra persona como un director financiero – porque a pesar de su brillantez, fue incapaz de hacer una sola venta.

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Las empresas más exitosas reconocen y acepten la idea que son, ante todo, una organización de ventas. Esa cultura fluye desde la Gerencia ya que así debe ser. A pesar de las protestas de los que abogan por la dirección de abajo hacia arriba, la realidad es que cualquier cultura corporativa se establece, no por los empleados de planta, sino por los gerentes. Entonces asumamos por un momento que has decidido que tu empresa necesita adoptar una cultura de ventas.

1- Establecer la misión

Primero que todo, cualquiera sea tu declaración de intenciones, se declarará nula. Lo sé, es algo a lo que le has puesto mucha concentración y probablemente tienes un gran slogan. Es probable que también sea algo que tus empleados no pueden recordar sin un arma puesta en su cabeza. Reemplacemos eso con algo simple, como “somos una organización de ventas, crecemos de manera rentable adquiriendo nuevos clientes, desarrollando a los actuales clientes de gran rentabilidad y reteniendo los negocios más ventajosos”. Usa esto como un mantra que guíe la toma de decisiones de tu compañía.

2- Comunicarse

En ventas todas las cosas buenas provienen de la buena comunicación, las cosas negativas provienen de la comunicación insuficiente. Sabiendo esto, el siguiente paso es comunicar el mensaje a tu gente, y hacerlo de forma coherente. Aquí es donde muchas empresas fallan, porque la comunicación ocurre así:

El Director Ejecutivo tendrá una reunión con los Gerentes de Área para comunicar la “nueva misión”, quienes a su vez pasarán el mensaje a sus subordinados. Lo harán, pero con distintos grados de énfasis y entusiasmo.

El Gerente de Ventas obviamente apoyará la misión con pasión, mientras que el Gerente de Producción será menos entusiasta y así sucesivamente en otras áreas. Si realmente quieres lograr un cambio, tiene que empezar desde lo más alto.

En la creación de una cultura de ventas, no hay ningún empleado cuyo trabajo es tan pequeño o insignificante que él / ella no deba escuchar este mensaje de TI.

Tenga todas las reuniones de directorio, todas las reuniones de departamentos, todas las reuniones de sucursales; sin embargo, siempre es necesario hacerlo con el fin de tener la oportunidad de que cada empleado escuche el mensaje directamente de los labios del CEO.

Una vez tuve una discusión con personal de apoyo en un departamento de 50 personas, no importó lo que les dije a los supervisores, nada pareció cambiar a nivel de la planta. Entonces, a pesar de la objeción de algunos supervisores e incluso de algunos gerentes de otros departamentos, reuní a toda la oficina y expuse mis objetivos para el próximo trimestre, cómo los alcanzaríamos y que la labor de cada uno era parte del logro de esta meta. Los empleados hicieron grandes preguntas y en pocos días estaban tomando las acciones necesarias para alcanzar nuestro objetivo.

Los resultados no sólo los alcanzamos, sino que los superamos con creces. Y puedes apostar que repetimos las reuniones trimestrales regularmente. Si tu gente sabe los objetivos, van a actuar de acuerdo con ellos – si creen que la meta es real y permanente-.

3- Alinear los Objetivos

Para lograr tus objetivos de crecimiento con rentabilidad a través de la adquisición, desarrollo y retención de clientes, debes alinear todos tus departamentos a un mismo objetivo. Una vez trabajé para una compañía que iba a establecer las metas de cada departamento por separado. Por ejemplo, Ventas se encargaría de hacer crecer la compañía de 15%, mientras que el departamento de producción tendría la tarea de reducir los costos de mano de obra en un 10%. Asumiendo que no había innovaciones técnicas importantes, tenía 2 departamentos que no podían alcanzar la meta colectiva de la empresa. Esto produjo un conflicto interno entre dos gerencias de forma permanente.

En lugar de esto, debes establecer objetivos del departamento de tal manera que puedan ser alcanzados en conjunto. Por ejemplo, en lugar de presupuestar en términos de dólares, presupuesta en porcentajes desde ingresos por ventas. De esta manera, los departamentos sabrán coordinarse cuando necesiten más equipamiento y personal, y esto ayudará a crecer a la empresa. Sin embargo, aunque mejore el ajuste de la meta, surgirán conflictos internos, lo cual nos lleva al paso 4.

4- Remover los conflictos internos

Las buenas fuerzas de ventas, por su naturaleza, crean conflictos internos. Esto no es porque los vendedores sean mala gente, desagradables o difícil trabajar con ellos (aunque eso puede ser un tema aparte), pero sí los buenos vendedores presionan los límites.

Porque en venta todo es acerca de crecer, y una buena fuerza de ventas siempre está creando un esfuerzo extra y presiona para que otros departamentos funcionen a su más alto nivel en pos del crecimiento. Esto crea conflictos de ida y vuelta.

Como propietario de un negocio, es tu trabajo mediar y manejar estos conflictos y sus consecuencias negativas. Es un tema delicado porque ningún departamento o jefe de departamento, quiere sentirse subordinado o menos importante que las ventas. La realidad es que, si estás erigiéndote en una cultura de ventas, los otros departamentos son exactamente eso – subordinados a las ventas. Cuando surgen conflictos, hay que ir de nuevo a su declaración de la misión. ¿Qué ayuda a tu empresa a crecer de manera rentable a través de la adquisición, desarrollo y retención de clientes?

Pocas cosas pueden ser tan desalentadoras para una fuerza de ventas, como perjudiciales para la productividad de ventas, como las batallas diarias entre departamentos, que pueden resultar cuando otros departamentos sienten que deben actuar como un pedal de freno al progreso. Una buena cultura en ventas supera este problema potenciando a los gerentes que abogan por las ventas y remueven los obstáculos internos.

5- Tener un alto rendimiento de la Fuerza de Ventas

Hasta ahora hemos hablado de alinear los objetivos de la empresa, de su gente y las metas alrededor de la fuerza de ventas, lo que genera un propicio ambiente para vender. Ahora es el momento de subir la temperatura en las personas que están haciendo la venta. Tienes el derecho y la responsabilidad para exigir la excelencia de tu personal de ventas una vez que ha moldeado la cultura de la empresa que les rodea. En primer lugar, se necesita un Gerente de Ventas enérgico. Un «gerente de ventas dinámico» es aquel que trabaja de forma activa, sobre una base del día a día, para fortalecer y mejorar las habilidades de su personal de ventas. Tu gerente de ventas no sólo debe ser un buen administrador, reportero, y pronosticador; el gerente de ventas debe ser un buen guía y promotor de las personas. Debe estar dispuesto a abogar por las necesidades de la fuerza de ventas al tiempo que exige el más alto esfuerzo y provecho de ellos. Debe ser capaz de rodearse de los mejores talentos y luego hacer que su talento mejore aún más.

El gerente de ventas debe entender la ecuación básica de los logros en ventas: Cantidad de la actividad x Calidad de la actividad = Resultado. Con este fin, el gerente de ventas debe tener parámetros de rendimiento establecidos para evaluar la cantidad y la calidad de la actividad de ventas, y estar equipado para mantener alerta a los vendedores de esas métricas en los resultados. El personal que no cumple debe ser entrenado o cambiado; los de mejor desempeño deben ser recompensados y entrenados a niveles aún más altos.

Tus vendedores deberían calzar perfecto con el ambiente de la compañía, y deberían ser capaces de ganar nuevos negocios, desarrollar el negocio actual y retener a los clientes. Deben tener las combinaciones adecuadas para el éxito, mientras son altamente calificados y entrenados (lo que significa que tu inversión en formación debe ser continua).

Los vendedores de alto rendimiento no deben ser cuidados como niños ni vigilados para que obtengan sus resultados.

Por otra parte, las personas de tu fuerza de ventas deben ser excelentes constructores de relaciones, tanto dentro como fuera de la empresa. El personal de ventas que no puede entenderse con los demás compañeros irá en contra de tus metas, no importando cuán bueno sean con los clientes.

6- Reforzar la cultura de ventas

Como habrás adivinado, no es suficiente tener algunas reuniones para decir «somos una organización de ventas”. Las destrezas se obtienen cuando se refuerzan, directa o indirectamente. Para que esto funcione, las decisiones clave deben hacerse sobre la base de la nueva declaración de vuestra misión. «¿Nos ayuda esta decisión a adquirir, desarrollar o retener a los clientes?» Eso no significa que los departamentos no-ventas se tengan que morir de hambre; por ejemplo, que la adquisición de la nueva máquina para la planta de producción pueda estar completamente justificada por sus beneficios en la calidad del producto.

El aumento para el personal de producción debe ser adecuado para recompensarles por su parte en la adquisición, desarrollo y retención de clientes. Esto más bien significa que su empresa tiene un criterio universal para el gasto, las asignaciones de personal, y cualquier otra toma de decisiones clave.

7- Los Beneficios

Existen numerosos beneficios en la alineación de tu empresa en torno a una cultura de ventas. El más grande de todos es que las ventas en las empresas tienden a producir excelencia en cada uno del resto de sus departamentos.

La razón es simple: Las empresas con un sólido departamento de ventas no pueden ser malos o mediocres en otras áreas; si lo hacen, los aumentos en las ventas rápidamente se perderán través de la insatisfacción del cliente y el desgaste.

Como se señaló anteriormente, los buenos departamentos de ventas tienden a levantar otros departamentos por necesidad. Esto no es cierto para otros objetivos departamentales; un excelente departamento de producción rara vez ejerce presión sobre sus contrapartes.

En general, las organizaciones que centran su cultura en el proceso de rentabilidad sostenible tienden a lograr un crecimiento año tras año. No es fácil, pero los resultados valen la pena.

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